Vertrouwen

Vertrouwen

Werken aan een cultuur van vertrouwen
(Een helder en inzichtelijk artikel over het werken met vertrouwen van Pauline Voortman)

 

‘Vertrouwen is voor ons geen issue’. Die uitspraak hoor ik vaak. Of te wel: gebrek aan vertrouwen speelt bij ons niet, maak je geen zorgen. Dat is jammer als je organisatie- en teamontwikkelaar bent en organisaties begeleidt in het creëren van een cultuur van vertrouwen. En je ziet wat er om je heen gebeurt: bij de nationale politie, bij de rechtelijke macht, bij de brandweer in Amsterdam, in het onderwijs en in de zorg. Dan heb ik het nog alleen over publieke organisaties. Ons vertrouwen staat onder druk en is juist overal een issue. We hebben hier allemaal last van en het is dus zaak hier met elkaar wat aan te doen.

 

Drie aspecten

In dit stuk beschrijft Pauline Voortman een praktijkcasus aan de hand van de drie aspecten van vertrouwen. Ze laat zien hoe je kunt kijken naar het (gebrek aan) onderling vertrouwen en wat je kunt doen om een negatieve spiraal weer om te buigen tot een positieve spiraal. Ze analyseert de casus die onderwerp was van de Zembla uitzending uit november 2019. (Oude bomen moet je niet verplanten deel 2)

 

De context: de bejaarde bewoners van ouderenwoningcomplex Nij Ylostins in IJlst komen in opstand tegen woningbouwvereniging Elkien, hun huurbaas, die het pand waarin zij wonen, wil slopen. Van vervangende woningen is (nog) geen sprake. We zien in de uitzending een netjes onderhouden complex, waar mensen tot voor kort tevreden woonden in het groen. Maar nu zijn door deze aangekondigde sloop de bewoners geschrokken, angstig en boos en hun kinderen komen in actie. Zij vragen zich af waarom hun huis moet verdwijnen.

Het complex voorziet juist in een behoefte van deze tijd: ouderen zelfstandig laten wonen in een beschermde omgeving. De bewoners, hun kinderen en hun buren zijn nu ook met aandacht naar de architectuur gaan kijken. Dit resulteerde in een procedure om de monumentenstatus aan te vragen. Deze procedure loopt nog.

 

We zien in de uitzending de wethouders van Ijlst en de bestuurder van Elkien.

De arrogantie van de macht wordt meteen duidelijk. Zij gedragen zich als bestuurders op afstand. Zij ontkennen eerst het probleem, beloven na alle commotie uitstel van de sloop en komen daar vervolgens weer op terug. Ondertussen worden de leeggekomen woningen niet meer verhuurd. De onrust neemt steeds meer toe, de bewoners voelen zich in de steek gelaten. Het vertrouwen staat onder druk.

 

Om te begrijpen wat er speelt, helpt het om je te realiseren dat het bij een gevoel van vertrouwen draait om drie aspecten:

·       – de context waarin de interactie zich afspeelt,

·       – de onderlinge relaties en

·       – de percepties van de betrokkenen.

 

Bij werken aan een cultuur van vertrouwen draait het om het duidelijkheid scheppen in de context, het creëren van goede onderlinge relaties en het onderkennen van ieders percepties. Op zo’n manier dat er een positieve spiraal ontstaat. Dat is een taak voor leidinggevenden.  Zij hebben hierin een voorbeeldfunctie.

Duidelijkheid scheppen in de context


Je werkt aan een duidelijke context en dus aan een cultuur van vertrouwen wanneer iedereen in de organisatie handelt volgens die visie, missie, waarden en strategische doelen.

Pauline leest op de website van Elkien: ‘wij willen een corporatie zijn waar huurders, medewerkers en partners zich welkom en gewaardeerd voelen. Kortom waar iedereen zich thuis voelt. Om dit te bereiken, hebben we een aantal strategische doelen bepaald.’

Dan volgen drie kopjes: tevreden klanten, passende woningen, wendbaar door samenwerking. De alinea Tevreden klanten begint als volgt: ‘alles wat we doen, staat in het teken van onze huurders’.

De kernwaarden van Elkien zijn: samen, duidelijk, doen, hart voor mensen.

 

Als Pauline naar het tv-programma kijkt, handelt de bestuurder van Elkien vooral vanuit de waarden duidelijk en doen. In zijn reactie voor de camera reageert hij rationeel en afstandelijk. Hij wil duidelijkheid scheppen: de sloop is onvermijdelijk, de tijdgeest vraagt hierom. Maar hij weet niet goed over te brengen waarom de sloop nodig is.

Deze duidelijkheid wordt door de bewoners ervaren als powerplay. Waarom is dit nodig? Zij zeggen: Dit wordt in een brief gecommuniceerd, wij worden hierdoor overvallen. Wij hebben zelf geen regie. Wij willen in IJlst blijven. Er is geen duidelijkheid over een alternatief. Wij wonen hier prima en hebben geen behoefte aan verandering.

De waarschijnlijk goedbedoelde duidelijkheid van de bestuurder is een schijnduidelijkheid en zorgt voor grote onrust bij de bewoners.


Ook de gemeente raakt betrokken. Ijlst is onderdeel van de gemeente Sudwest-Fryslan. De gemeente heeft als visie: ruimte geven aan inwoners, ondernemers en bedrijven. In het coalitieakkoord ‘Samen krachtig’ zijn vier thema’s genoemd: vitale clusters, sociaal vitaal, economisch vitaal en financieel vitaal.  De rode draad die door deze thema’s loopt is het begrip ‘Samen’, aldus de website. En duurzaamheid wordt als speerpunt van handelen genoemd.

We zien in de uitzending eerst een wethouder het probleem ontkennen, vervolgens maakt zij een slag nadat er door de bewoners actie is ondernomen. Daarna wordt er een andere wethouder verantwoordelijk voor dit dossier. Hij geeft de indruk dat hij zich voor de zaak gaat inspannen en lijkt vooral heel tevreden over zichzelf. We horen in de uitzending dat de gemeente de regie gaat pakken. Wat dat concreet betekent, wordt echter niet duidelijk. Het is een rommeltje.


Zowel bij Elkien als bij de gemeente doemen bij Pauline bekende beelden op: mooie teksten op de website, maar het blijven woorden. De daden ontbreken. De bewoners voelen zich machteloos, de verantwoordelijke bestuurders pakken de regie niet. Het wordt niet duidelijk wie waar verantwoordelijk voor is. Hoeveel autonomie heeft het bestuur van de woningbouwvereniging? Hoe komt de besluitvorming tot stand? Wie houdt toezicht om ervoor te zorgen dat daar de juiste beslissingen worden genomen met oog voor alle belanghebbenden en gericht op duurzaamheid?  Er lijkt geen sprake van een concrete visie van de woningbouwvereniging en gemeente op duurzame huisvesting voor ouderen. Zij zijn vooral bezig met hun nieuwbouwplannen zonder daarover in contact te zijn geweest met de betrokkenen. Het lijkt of ze niet eens doorhebben dat ze een juweel in huis hebben. Hoezo slopen? Is dat de duurzame oplossing? Wie wordt hier beter van?

 

De bestuurders handelen niet volgens hun eigen missie en waarden: het walk your talk ontbreekt.

Zo werkt het dus niet als je vertrouwen wilt scheppen door duidelijkheid te bieden.

Goede onderlinge relaties


Dit niet handelen volgens hun missie en waarden blijkt ook uit de manier waarop de bestuurders van zowel woningbouwvereniging als gemeente met de betrokken bewoners omgaan. Saamhorigheid, hart voor mensen is ver te zoeken. Oprechte, echte aandacht ontbreekt.

Pauline ziet niet dat de bestuurders bewust werken aan goede onderlinge relaties. Zij gaan niet in gesprek met de bewoners (hun stakeholders in jargon), terwijl zij dat als onderdeel van hun vakmanschap zouden moeten zien.

Regelmatig je gezicht laten zien, weten wat er speelt door gesprekken te voeren met (de vertegenwoordiging) van de bewoners zodat je dezelfde ‘taal’ leert spreken om zo een vertrouwensband opbouwen, is essentieel. Dan weet je waar je rekening mee moet houden als je verandertrajecten wilt inzetten en kun je als bestuurder daarop inspelen. Zo geef je wel inhoud aan je missie, in dit geval een corporatie zijn waar iedereen zich thuis voelt.

Pauline denkt niet dat de bestuurders in deze casus slechte bedoelingen hebben. Hier is eerder sprake van onkunde. Zij stoppen hun energie in de verkeerde zaken. Zij zijn bezig met vastgoed en met geld. Zij verwarren middel en doel. Zij leven in hun eigen bubbel. In eerste instantie snappen zij de commotie dan ook niet en het tonen van welwillendheid is ver te zoeken. Daarmee maken zij de zaak nog erger. Door inmenging van derden komen zij maar ten dele tot inkeer en gaan zij nog steeds niet op bezoek bij en in gesprek met de bewoners.

De bestuurders onderkennen het machtsverschil niet en begrijpen niet hoe hun houding en gedrag weerstand oproept. Intussen lopen de percepties van de situatie steeds verder uiteen en lopen de frustraties bij de bewoners en hun kinderen steeds hoger op.

Percepties onderkennen

Percepties en frustraties spelen in dit verhaal een belangrijke rol. De bewoners zijn vooral angstig en verdrietig, hun kinderen en betrokken inwoners van Ijlst zijn boos en verontwaardigd. De bestuurders reageren verbaasd en zelfs met onbegrip. De wethouder citeert in de raadsvergadering Shakespeare en heeft het over much ado about nothing, veel gedoe om niets. Met haar gebrek aan compassie zet zij het vertrouwen nog meer onder druk.

De bewoners zijn door hun leeftijd weerloos, hun kinderen niet. Het gevoel van onrecht dat ontstaat, zorgt voor actie. Het tv-programma Zembla was al ingeschakeld en zo komt er steeds meer beweging in de zaak.

 

Het is de verslaggever van Zembla die heen en weer loopt tussen de partijen. De bewoners verwoorden hun angsten heel helder, maar ook zeer aangedaan. De bestuurders reageren in hun gesprekken voor de camera rationeel en geven niet of mondjesmaat toe dat zij onvoorbereid brieven gestuurd en onhandig gecommuniceerd hebben. Wellicht vinden zij het moeilijk om zich in beeld kwetsbaar op te stellen, maar zij doen dit ook niet in gesprek met de bewoners. We zien in de uitzending geen gesprekken tussen de bestuurders en de bewoners. Er worden geen momenten gecreëerd waarin mensen de moeite nemen echt naar elkaar te luisteren waardoor je je percepties kunt bijstellen en er onderling begrip kan ontstaan. En wat vooral ontbreekt: de bestuurders maken geen excuses voor hun fouten, zij steken hun hand niet in eigen boezem. De bewoners krijgen zo niet de aandacht en erkenning die zij van de bestuurders mogen verwachten.


Er is moed nodig om het vertrouwen te herstellen

Om het vertrouwen te herstellen en resultaten te boeken is moed nodig. Moed om de emoties van de bewoners te erkennen in plaats van te negeren of te bagatelliseren. Moed om in de spiegel te kijken en toe te geven dat je het verkeerd hebt aangepakt. Moed om echt invulling te geven aan je missie: een corporatie zijn waar iedereen zich thuis voelt. Moed om te handelen vanuit de kernwaarden ‘samen’ en ‘hart voor mensen’.

 

Pauline betwijfelt of het de bestuurder en de wethouder in dit project nog gaat lukken het vertrouwen te herstellen. Hopelijk hebben zij ervan geleerd voor de bewoners van de andere 20.000 woningen die Elkien verhuurt.


Eerder regel dan uitzondering


Elkien is geen uitzondering.
Bestuurders leven in hun eigen bubbel, vertonen zonnekoningengedrag en/of missen signalen uit de praktijk. Wij hebben daar als burgers, patiënten, studenten en in dit geval bewoners last van en ook werken in zo’n organisatie is geen feest. Vooral in organisaties waar sprake is van een afreken- of angstcultuur gaan medewerkers lastige situaties uit de weg. Zij trekken niet aan de bel, risico’s worden niet besproken, niemand neemt verantwoordelijkheid. De arrogantie van de macht voert de boventoon.


En als er zaken misgaan of de leiding ondervindt weerstand, dan gaat men liever in de ‘command and control’ modus. Die houding voelt voor veel managers prettig aan, die hand hoeft dan niet in eigen boezem gestoken te worden. Dit is chimpansee-gedrag, zoals primatoloog Frans de Waal ons laat zien. En dat is helaas nog heel hardnekkig aanwezig in managersland.

 

Deze negatieve spiraal moeten we zien te keren. Leiderschap in deze tijd vraagt om moed, moed om een andere houding en gedrag te tonen. Het goede nieuws: werken aan een cultuur van vertrouwen kun je leren. Daartoe zal je, zeker als er druk op de ketel komt omdat emoties oplopen, moeten onderzoeken wat de verschillende percepties van de betrokkenen zijn met betrekking tot:

·      –  de visie, missie en waarden, is er sprake van ‘walk your talk’?

·       – de (strategische) doelen en verantwoordelijkheden, sluiten die aan bij de missie?

·       – vakmanschap, goede wil en integriteit, wat verwacht je van elkaar?

·      –  het ervaren van oprechte aandacht voor elkaar, is daar sprake van, ook als het lastig wordt?

 

Eerst begrijpen, daarna pas handelen

Een analyse op basis van goede gesprekken geeft een basis om met elkaar verbeterpunten en oplossingen te vinden. Het zijn leiders die een voorbeeldfunctie hebben om hier vervolgens echt werk van te maken. Zo leer je samen, krijgen betrokkenen een goed gevoel en boek je resultaten.

 

Pauline Voortman van Bureau Zuidema
Managementsite 22 januari 2020

 

 

You may also like



Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *